L’émergence de la Génération R

Nous avons pris l'habitude d'établir des distinctions claires entre les différentes générations : tout a commencé avec les baby-boomers, puis avec les caractéristiques et les besoins propres de la Génération dite « X » (35 à 50 ans) et, ensuite, avec ceux de la Génération Y (20 à 35 ans).

Aujourd'hui, conséquence de la période de récession que nous venons de traverser et dont les économies européennes viennent tout juste de se relever, on constate l'émergence de la Génération R (R comme « Rescapés »).

Les « survivants » de la crise

Cette lettre désigne les salariés qui ont survécu à une série de restructurations fréquentes, à une diminution souvent importante des effectifs de leurs équipes et, par voie de conséquence, à un accroissement de leur charge de travail.
Or, ce phénomène s'est produit sans entraîner ni récompense ni promotion.

Aux heures les plus noires de la crise, la survie était la priorité.
Aujourd'hui, alors que les possibilités de recrutement augmentent de nouveau, beaucoup de salariés dans des secteurs tels que la banque, le juridique ou la comptabilité estiment avoir contribué à leur entreprise par des performances supérieures à celles qui correspondaient normalement à l'intitulé de leur poste.

Tout comme des soldats survivants d'une guerre économique, les employés de la Génération R ont progressé plus rapidement que par le passé en exerçant des responsabilités qui incombaient auparavant à d'anciens collègues qui occupaient des postes plus élevés.

Des attentes fortes vis à vis de leurs employeurs

Ils ont acquis de nouvelles compétences et ont été obligé d'exercer des responsabilités qui allaient bien au-delà de ce qu'on attendait d'eux.
Maintenant que le marché de l'emploi redevient plus actif, ils veulent être récompensés et demandent un salaire et une reconnaissance qui correspondent à leurs exigences.

En ce qui concerne les employeurs, le défi est clair : il s'agit tout d'abord d'évaluer la contribution réelle des salariés de la Génération R ainsi que leur valeur à plus long terme.
Il faut ensuite estimer le coût en cas de non rétention, et enfin déterminer le niveau d'investissement - contrat global y compris rémunération, poste, responsabilités, développement de carrière - qu'il faudra consentir afin de faire un usage optimal de ces ressources humaines valorisées dans des conditions difficiles.

Pour certains, la récession économique a été synonyme de crise, pour d'autres, elle a été une chance. Elle s'est en effet avérée bénéfique pour les survivants, qui s'apprêtent à tirer profit de leurs nouvelles compétences, si durement acquises. Beaucoup d'employés commencent à revoir à la hausse la valeur de ce qu'ils offrent aux employeurs et exigent d'en partager les bénéfices.

Les membres de la Génération R sont en quête d'atouts clés : rémunération financière, formation professionnelle et développement de carrière ; ils peuvent également exiger une plus grande flexibilité de la part de l'employeur, en reconnaissance de leur propre flexibilité.

Ce rapport sur la Génération R met en évidence l'écart qui, selon les chercheurs de Joslin Rowe, existe entre les exigences imaginées par les entreprises de la part des employés de la Génération R et les demandes réelles qui émaneront de ces employés.
Ce sera aux managers RH de déceler ces écarts et de les combler - sans perdre de temps.

expectra

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