Disparités des salaires, source de motivation ou de conflit ?

Deux experts partagent leur point de vue.

OUI. Un stimulant essentiel de la performance

Pour Jean-Michel Rolland, directeur de la formation à l’ISEN-Toulon et consultant en management, si le salaire demeure en France un sujet relativement tabou, « il n’en demeure pas moins le principal moyen de donner de la reconnaissance à ceux qui s’investissent ».

Pour les managers, la rémunération est un levier essentiel, permettant notamment de

développer la responsabilité de chacun, le placer face à ses résultats, à ses forces et ses marges de progression ».

Les différences de salaire ne sont pas un obstacle à l’esprit d’équipe, « dès lors qu’elles se basent sur des critères clairs, connus de tous, et qui soient en cohérence avec les missions exécutées par l’entreprise », prévient le consultant en management.

Pour que gagner plus ne soit pas contestable, « les indicateurs de performance doivent être diffusés, partagés, priorisés, et régulièrement discutés pour être le plus efficaces possible », précise Jean-Michel Rolland, qui préconise par exemple un débriefing collectif à chaque fin d’année sur cette question.

Les « critères clairs » permettant de fixer les rémunérations ne sont cependant pas toujours si clairs, selon les métiers et les projets.

D’où l’intérêt de systèmes mixtes qui, à travers une savante alchimie entre primes collectives et primes individuelles, « permet de donner un vrai sens à l’implication de chacun au sein de l’équipe ». Le salaire agrémenté de primes pourra ainsi jouer pleinement son rôle de stimulant et de système de reconnaissance.

NON. Un outil à manier avec précaution

Si l’adage « A travail égal, salaire égal » est a priori accepté de tous, et qui plus est encadré par la loi, chacun accepte aussi que des critères comme la performance, la qualification ou l’ancienneté créent des disparités en matière de rémunération.

Au moment de distribuer des rémunérations individuelles, deux sortes de risques existent.

Le « risque positif » est celui de la déconcentration d’un salarié après une belle performance.« Rester motivé, se fixer de nouveaux objectifs et maintenir une attitude de respect et d’humilité envers ses collègues… Autant de choses auxquelles le manager doit veiller ». Mais le cas le plus difficile à gérer est naturellement celui d’un salarié déçu par sa rémunération.

Les émotions négatives qu’il peut ressentir passent d’abord généralement par le déni, le refus, puis évoluent éventuellement vers la colère et la jalousie, pour finir par une réelle tristesse et démotivation ».

C’est une période sensible, « une zone grise pendant laquelle il doit être entendu et accompagné » avertit le dirigeant de Progressud.

La démotivation peut s’exprimer de différentes manières : « Critiques, absentéisme, rétention d’informations… Des phénomènes négatifs pour lui et potentiellement contagieux pour l’équipe ».Sans entrer dans le management affectif, « le chef d’équipe doit aider le salarié à prendre du recul et à dégager de nouvelles perspectives ». La rémunération est un important critère de reconnaissance, et c’est ce qui la rend si complexe. Si elle se justifie par des éléments strictement professionnels, elle donne aussi lieu à une interprétation émotionnelle, une remise en question personnelle…

Qui sont somme toute bien humaines.